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工业设计核心竞争力--技术政治
发表时间: 2011-09-28     发布者:清新设计

 

编者按:工业设计提高产品附加值是中国企业提高竞争力的一个突破方向,《工业设计和心竞争力》一文共分三部分1.技术哲学 2.技术政治 3.消费者心理学 4.工业设计模式。本站分四部分连载全文。特别感谢易观赵月旺先生供稿。


政治,是艺术化和科学化的沟通模式,是大多数个体必须遵守一些约束条件,以保证群体的平衡(或稳定)。

技术政治,是把技术作为约束条件的政治。

2.1本源价值链

前面说过,商业价值来源于消费者对技术的差异化理解,并通过无差别的工业设计实践来表达。这么看来,应该将商业价值作为独立的中间元素,与技术和差异化理解一起,共同构成技术政治的核心动力框架。工业设计和商业价值之间的关系,是表达和被表达的关系。就技术和社会的关系看,现在的情况是“随着技术的不断成熟(依赖该技术的产品已经商品化),它对外部的社会就不再那么敏感,这时,反而是技术革新促进了社会进步”。因此,用“技术->商业价值->差异化需求”的链式关系来表示现实的“技术推动力”状态,是合理的。这个链式关系的另外一个更通俗的名词,就是价值链。需要注意的是,和实际的价值链不同,这个价值链是实际的价值链的依据、本源或基本模型。实际价值链无论分多少环节,环节之间的关系多么复杂,均需满足本源价值链的基本内涵。

本源价值链首先要解决的问题是如何设定商业价值、差异化需求和技术之间的边界。要想对这个问题有全面的和深刻认识,不得不从世界范围的文化传承来入手。

在中国的历史上,“义利之辩”一直是长期争论的问题。各家各派的看法极不一致。儒家表面是反对谈“利”的,孔子就“罕言利”,还说过“君子喻于义,小人喻于利”。孟子更是明确地把仁义与利欲截然对立起来。孔孟割裂了利和义的统一性,事实上也是失败的(有唐以来,正统的孔教没有多少人接受)。最讲利的主要是法家,其代表人物韩非子说得很清楚。他把“趋利避害”说成是人的本性,所谓“安利者就之,危害者去之,此人之情也”。韩非子都把义当作了“害”,失败了(历史上的法家倡导者,秦王朝的迅速败亡就是例子)。墨家是讲“利”的,他们主张“兼相爱,交相利”, 讲“兴天下之利,除天下之害”。在当今中国的商业社会中,更加具有代表性的就是墨子的思想---“兼相爱”。但是,由于儒学成为文化主体,“重义、轻利”也就成为传统文化中,表面的主流思想,但是,在实际生活中,人们从内心不能回避利,但又受主流思想影响而羞于谈利,利和义之间没有精确的度量和合理的因果关系,从而造成了中国人普遍具有了“利义分裂型”性格,结果是人们表面上“讲道德,说仁义”、趋义避利,而内心里却是“利欲熏心”。根据前面的定义,义可以用商业价值来表达,利可以用差异化需求来表达,反映到商业活动中,必然是对商业价值的认识和追求的肤浅化,对差异化需求的表达的故意模糊化。

要想改变这个现状,必须先从认识上提高对故意模糊化的理解水平,并在方法上找到克服“故意”的办法,那时,肤浅化会自然而言地得到解决的。对故意而言,有“主观”和“客观”之分。

就“主观故意”而言,对应于现在心理学的关于人格划分的“自我、本我、超我”中的“超我”(佛罗伊德的发明)。儒家传统下的商业环境中普遍存在的“利义分裂型”病态人格和行为模式,是最典型的形式。它对商业价值的本质---技术和差异化需求之间的桥梁作用是否定的。这里,构成这个桥梁作用的基本要素是信用形式和科学态度,在由差异化需求的技术的表达的过程中,需要的是科学态度;在由技术向差异化需求的表达的过程中,需要的是信用形式。克服“利义分裂型”的办法其实也很简单,就是同时突出对商业价值的基本要素的关注度和重要性,并在思想和实践层面严格执行它们。
信用形式,提倡的是公平、合理和无差别。具体来说:

1)对技术的商业价值的表述必须是可以被消费者广泛接受的,既不是技术掌握者有差别意见的强加,也不是由个别消费者的非商业地位所决定;

2)在此基础上,对技术的商业价值的表述必须是符合普适逻辑的,并且是可以被改进的;

3)在此基础上,尽管有可能只有一部分消费者对沟通约定的接受程度高,但是,不可对其他消费者有任何概念上和行动上的歧视;科学态度,提倡的是客观、精确和无限制。具体来说:

4)差异化需求的技术实现的表达必须是客观的,既不是消费者主观意见的强加,也不应该过分对某些技术流派过分偏向;

5)在此基础上,差异化需求的技术实现的表达尽量通过数学的形式,或者容易被接受的一些模式;

6)在此基础上,随着认识水平的不断提高,必须对表达方法和相关技术等进行持续不断的改进和优化;

我听过一个著名的笑话:“温州人崇尚大家一起发大财;浙江人崇尚我多一些,你少一些;江苏人崇尚我发财,你不发财;内地中国人崇尚宁愿我不发财,也不能让你发财”。尽管这是一个笑话,但细心的人仔细对照一下我国地域文化特点和经济特点,就会明白为什么这个“主观故意”和商业文明的关联度是如此之大。

另外的一个例子是国美创始人黄先生创业初期的经历:当年,黄先生一开始是在内蒙古一带做生意,但激愤于“当地人之重诺轻行”,毅然去相对好的环境北京发展。这给我们一个提示,如果在商业价值的桥梁作用发挥过程中,“主观故意”难以通过上述的“信用形式”和“科学态度”得以克服,那么,可以采取的办法只有一个,就是“孟母三迁”。

就“客观故意”而言,对应于现在心理学的关于人格划分的“自我、本我、超我”中的“本我”,是“无道德但有判断”的“我”。最贴切的解释可以采用“非合作博弈”理论(约翰.纳什提出的“纳什均衡”的理论核心)。这个理论的关键点是:

1)合作是对双方有利的“利己策略”;

2)个体常常按照他愿意其他个体对他的方式来对其他个体,但只有其他个体也按同样方式行事才行;

3)在现实中,非合作的情况要比合作情况普遍;(这与现代科技发展带来的欲望快速膨胀和空间相对不足有关。在文化落后和经济欠发达地区更普遍)

从以上3个关键点中我们可以深刻领悟司空见惯的经济、社会、政治、国防、管理和日常生活中的博弈现象(如价格战、军奋竞赛、污染等等)背后的“看不见的手”。解决这个问题的办法是“透明”。具体来说:

1)认识上,共同价值的出发点是对自己有利,实现对自己之利的结果,又不得不通过实现共同价值来达成,困难只是“个体常常按照他愿意其他个体对他的方式来对其他个体,但只有其他个体也按同样方式行事才行”引发的相互之间的了解和信任的缺失;

2)行动上,将对实现共同价值、自我价值有意义的信息进行分类,将只对共同价值有关的信息无保留地向外传递;将只对自我价值有关的信息严格保密;将对二者均有关系的信息,按照“了解”和“信任”之不同目的进行不同的处理。

通过相互传递一些供双方增进了解的信息,以达到对对方的“信任”猜测或评价,一旦信任评价到了一个程度,就可以对信任有关的信息进行传递。而信任的基本前提是“主观故意”可以忽略不计。

2.2价值链管理

当前企业面临客户与成本更为严格要求的双重压力,在价值链的上下/横向环节均会随时遭遇挑战,掌握价值链管理的能力,已经成为企业核心竞争力的重要一环。尤其是国际化企业。具体的挑战有:

[挑战1]企业外部商业环境的变化速度越来越快,单个价值链的生命周期越来越短;

[挑战2]价值链细分态势不可逆转,并有加速趋势;

[挑战3]企业独霸整个价值链的可能性越来越小,因此,企业之间的合作模式成为潮流;

[挑战4] 受技术哲学基本原理所制约,价值链两端的话语权最大。因此,处在中间环节的企业,在有一定空闲资源的时候,均有向两端发展的冲动;同时,处在边界环节的企业也害怕被新兴企业中间化(家电连锁企业之于家电制造企业);

[挑战5] 价值链之间,会在某些环节呈现一定的交叉、关联和竞争态势,这是价值链生命周期的某些关键阶段必然要经历的过程;

[挑战6] 价值链上游的能级和下游的能级差距是指数级的或是本质的。因此,下游企业向上游发展需要的代价巨大;同时,将空闲资源投向另外的价值链的同层次环节,操作起来相对简单,代价也小;二者成功概率均不高;

无论商业环境如何变化,基本的商业规则仍然亘古不变:企业永远试图以最低成本,提供最佳产品!如今,价值链的特点给企业的战略制定带来了越来越多的不可预测自变数,迫使企业必须改善其商业战略的适应性,也就是必须能够迅速因应商业环境的变化而变化。因此,价值链的适应能力,或叫价值链管理能力,成为企业的核心竞争力之一。与全面质量管理类比一下,更能提高对价值链管理的认识:全面质量管理着重于可靠度及质量,主要为客户提供高质量的产品;而价值链管理则在于改进信息的透明度、决策质量及团队协作水平,以打破组织的樊篱、提升整个价值链的反应速度与运作弹性,从而降低、并管理商业环境的变动性与复杂性。

一个价值链能否与其它价值链成功竞争,往往取决于其中各个环节处理商业环境变动性与复杂性的能力。举例来说,若企业对于客户需求的评估发生错误,或无法及时响应客户变化了的需求,而仍将自视珍贵的资源用以生产客户已不重视的产品,如此,客户满意度将下降;换言之,若企业无法及时纠正错误决策,或在不适当时机生产不适当产品,往往将责任归于商业环境的变动性。而变动性的冲击并不完全来自于客户,有时供货商也是市场变动的来源;比如,企业可能找不到真正符合需要的生产原料,或供货商有能力提供必要的材料,却赶不上Time To Market的最后期限。解决些问题的办法就是提升价值链管理能力,以提高商业环境变化性和复杂性的适应能力---简单化。具体的办法如下:

1)瘦身
对元材料、内部流程、供应商、消费者进行重新评估和裁减;

2)专注
只与经过慎选的少数几家供应商建立紧密的关系;同时对其他供应商的新情况作好分析和跟踪工作;同时,对客户进行深入的研究和跟踪,在资源和力量可以承受的范围内,重点关注现在最有价值的客户;同时,对潜在客户的分析要更加专注;

3)勇气
企业的长远发展在于潜在客户,对潜在客户的价值论证到了一定的程度(70%的成功概率)后,必须冒一定的风险。否则,会丧失可能的先机;

相对与变化性,多数企业在降低或管理组织内部、与供应商或客户间的关系上的复杂性上更为不足,探究其原因,主要为:

1)战略制定的时候,企业管理者过分更看重以前的经验
这就像望着后视镜向前驱车一般,在直线道路上缓慢前进或许还不至于出状况,一旦碰到转弯或叉路时…

2)战略执行的时候,未对各个要素可能出现的各种变化性进行估计和模拟今日的商业环境,若企业未对未知的将来进行适当的估计和模拟,发生情况是,就不能迅速采取因应对策;

简单化是解决复杂性和变化性的一个好办法,但不可超越极限而滥用它,必须负责性进行结构化管理。下面就是一个好方法:

仿照以前的“生产限制条件理论”或最近流行的AMT王玉荣女士发明的“约束理论”,以资源限制为基础,透过资源短缺、交付延误等限制条件的管理,使价值链上所有环节中每一个成员都能避免价值的减损。欲达到这个目标,企业必须同时发现、监控对整个价值链造成冲击的各种限制条件,并就问题解决与价值链其他环节积极沟通,并独立做出决策(同时向客户及供货商分享所有可能有关联的决策),进而迅速采取行动。简单地说,就是“监控-决策-行动”循环,它必须周而复始、不断重复循环。如下图所示:

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2.3价值链内涵

“价值链管理”仅仅是针对价值链复杂性和变化性而提出的方法论框架。价值链战略将更加具体地从本质内涵的角度分析价值链。

2.3.1顾客价值学说

凡是以顾客战略定位来规划产品结构、以产品战略(产品的顾客让渡价值、价格质量规格型号成本等定位、采购物相对于产品的竞争性利益点的权重规划等)来规划采购结构的企业,即使犯一些其他方面的错误,也能盈利。解释这种现象的是科特勒公司的“顾客价值学说”,它是科特勒营销体系的基础。

迷信产品创意的“点子大师”们对科特勒的“顾客价值学说”有可能不屑一顾,他们宁可从消费者的“消费心理”出发而提出打动消费者的“概念”,而不肯基于价值链管理的核心竞争力来不断为顾客(广义的顾客,包括价值链上所有成员,本节均指广义顾客)创造价值,并促使价值链上所有成员不断提高为其他成员创造价值的能力。
科特勒认为:顾客总在追求“总顾客价值”与“总顾客成本”的差额部分的最大化,这个差额部分就是顾客让渡价值。“顾客价值学说”对于企业制定战略,有着决定性意义。品牌战略也不例外,可以说,一切“叫好不叫座”的品牌定位之所以失败,都是由于对“顾客价值”的忽视;而一些“不叫好却叫座”的品牌定位,尽管定位拙劣、却能取得一定市场业绩的定位,正是遵循了“顾客价值”的原则。
所谓企业战略,本质上就是顾客战略。因为,顾客是营销的中心。这一观念之所以被国内许多“点子大师”批判,原因是,这些“大师”并没有弄懂什么是“顾客”。这里的“顾客”指的是“目标顾客”,而不是全部顾客。所谓“目标顾客”,就是所有关心企业所提出的利益点的那群顾客。

任何一个产品类,可以有许许多多的竞争点,如彩电,最大、最廉价、寿命最长、最清晰、最薄、装饰效果最好、最防震……,都是“利益点”;没有一个产品,能在所有利益点上都占优势;没有一个消费者,能以同样的权重对待所有利益点。所以,每个利益点只对某群人而言最重要。视企业所提出的利益点为最重要的那部分人,就是该企业的目标顾客,就是该企业的细分市场,就是该企业的战略定位。

所谓顾客战略,就是一种选择和定位,就是明确顾客价值的组合,就是明确企业应该用怎样的资源及资源匹配,去赢得哪些顾客、避免哪些顾客,永远防止哪些顾客。选择目标顾客的同时就选择了诸多的利益相关者,具体来说,目标顾客可以分为以下几类:

1)商业价值顾客
这类顾客能帮助企业提高产品性价比。NOKIA在手机电池上的做法值得分析:NOKIA很早就认识到手机电池的性能和质量是手机提供商的重要价值点之一,于是就重点和郑州HCT发展伙伴关系。NOKIA派优秀的工程技术人员专门深入HCT,帮助HCT在维持成本优势的同时提高质量。最终,NOKIA的电池成本降低了50%以上,HCT的成长迫使三洋等“行业老大”退出本行业。结果是,NOKIA提供的“顾客让渡价值”达到了最大化的目的,NOKIA主导的整条“价值链”的竞争力大幅度提高;

2)品牌价值顾客
这类顾客与企业品牌内涵的“个性化利益点”或“差异化价值诉求”有关,并具有一定支持作用。如,“奔腾芯”之于PC,“五粮液生产”之于金六福酒,几乎成了“质量的保证”。这类顾客,无论是供应的数量还是结算的方式、价格,可能都没能有价值。但它们能提高企业的品牌的号召力或忠诚度。有时候,满足这类顾客可能无利可图,甚至亏损;但是,当赔的不赔,必然导致该赚的不赚。

3)具有竞争意义的顾客
控制这些顾客能抑制竞争对手的数量或成长速度。如具有维系网络作用的顾客;如表面上是机会实际上伪装成机会的“陷阱”的顾客;还有处于竞争对手的“优势屏障”之内的顾客;

2.3.2最高层次说

企业之间的竞争,有产品竞争、品牌竞争和价值链竞争的差别,价值链竞争层次最高。具体来说:

1)对于产品竞争和品牌竞争,胜负的衡量标准很简单,只要分别看产品和企业的市场份额和利润指标就可以了;

2)对于价值链竞争,如果价值链的类型是“一个环节主导”,则主导环节之间的市场份额和利润指标的差距可以成为评价胜负的标准;如果价值链的类型是“多个环节共强,一个环节协调”,其中一个环节协调或代表价值链的商业规则,这时,价值链之间胜负的“变数”就非常多。一般来说,“品牌力”强大的企业容易被“价值链整合力”强大的对手超越。著名的案例是,四川百事可乐超越了四川可口可乐数倍,原因就在于可口可乐和百事可乐之间的竞争,表面上是可口可乐和百事可乐的品牌定位、品牌形象、品牌体验等等之间的竞争,实际上,是可口可乐价值链(包括核心供应商、麦当劳、广告公司、灌装厂等,可口可乐是价值链的协调者)与百事可乐价值链(包括核心供应商、肯德基、比萨、广告公司、灌装厂等,百事可乐是价值链的协调者)的竞争,四川百事可乐作为协调者,更好地协调了价值链各个环节的商业规则,使价值链整体表现出了高效率。

企业的商业战略是注重于产品竞争,品牌竞争,还是注重于价值链竞争,对企业的核心竞争力建设意义重大。比较如下:

1)对待供应商:注重于“产品竞争”的企业重视采购成本,强调“货比三家”、“招标”,强调劳动力成本控制;注重于“品牌竞争”的企业先进了一步,重视那些赖以支撑企业“差异化竞争点”的顾客,往往以“战略物资基地”对待供应商,并重视供应商的关键岗位和关键人才;“价值链竞争”则更进一步,它从战略角度评估前向或后向一体化的利弊得失、时机,伺机从管理、资本等方面介入供应商;

2)对待对手:对待竞争对手手中的宝贵资源,“产品竞争者”是茫然的;“品牌竞争者”是恐惧或嫉妒的;“价值链竞争者”却去分析其资源的边际效应的有无、多寡,创意出各种方案去整合,形成形形色色的“临时合作”或长期合作;

3)对待渠道商和顾客:“产品竞争者”只关注销售价格和资金回笼速度;“品牌竞争者”则比较关心渠道对产品形象的宣传作用和顾客的对品牌的感受;“价值链竞争者”则常常以“战略合作伙伴关系”的方式对待渠道商,以“顾客让度价值”的方式对待消费者;

2.3.3生命周期新说

现在是一个充满新新事物的时代,对商业战略感兴趣的人,一定要读一读名彻硅谷的思想家Jeffery Moore的著作。他的理念中最基本的主旨就是:商业成功的关键是市场营销,而不是创新。举个例子,他最新的著作《断层边缘》就采纳了哈佛教授Clayton Christensen的“颠覆性技术(disruptive technologies)”的观点,并将其与咨询顾问Michael Treacy和Fred Wiersema提出的价值规律模型结合起来。通过全面审视互联网带来的影响,Moore汲取每种模型的精华,将其综合起来,传递给在新经济大潮中热心于商业战略和管理学理论的人。Moore说,我的风格就是吸收我碰到的所有模型和思想。

摩尔采百家之长形成的这些“超级模型”博得了CEO们的极大兴趣,HP、MS、Oracle等超级公司都在摩尔的客户名单上。作为Chasm咨询公司的创始人及主席,他每个工作日的报价是15000美元,而他的著作已经成为了从Harward到Stanford等许多商学院的比选教材。

摩尔的“超级模型”被称为“技术采纳的生命周期(the technology adoption life cycle)”,即指科技创新最终被大众接受的整个周期??这贯穿于摩尔许多著作中。

这也非摩尔独创。该理论起源于稍显神秘、被称为“传播研究(diffusion research)”的领域。这最早是在一个世纪前由法国法官Jean-Gabriel de Tarde提出的。作为一个成熟的社会学家,de Tarde试图解释发明源于社会、并且在若干年发展后变成标准的过程。四十年后,爱荷华大学的研究人员Bruce Ryan及助手Neal Gross借助于de Tarde的理论研究了一个今天听起来有些传奇的案例:一个农业社会如何最终接受了科技创新。在这个案例里,一种杂交谷物被发现了,而该创新的传播却经历了不同的阶段。最初阶段,一小部分被称为“改革者”的人接受了这种杂交谷物,这些农夫经常旅行,家庭相对富有,也更喜欢冒险。接着,较早接受新事物的人也紧随着“改革者”接受了杂交谷物,这些人是这个农业社会中的领导者,看到了“改革者”取得了成功,他们也愿意搏一把。最终,当被称为“早期大多数”和“晚期大多数”的农民都接受了创新,技术真正地起飞了,这时,创新也变成了一种标准。顺着这项研究以及Everett M. Rogers在1962年撰写的《创新的传播》一书,摩尔开始研究并且普及自己的模型。摩尔目睹了几项很有前景的新技术最终未能给开发他们的企业带来收益的过程。例如,笔操作电脑技术花费了上千万美元开发资金,它本身也是一种极具前景的技术,有大笔翘首期待的用户,但最终也以市场失败告终。摩尔认为,发生这一切的原因是:不同阶段的顾客有根本性的不同,这就要求采取不同的管理强度??卖给革新者用一种方法,卖给“晚期的大多数用户”要用另一种方法。结论是:能够创新的管理者取得成功的机会不会比那些能够为不同的阶段创造足够动力的管理者多。

这些观点最终在摩尔的著作《跨越鸿沟》(Crossing the Chasm)里逐渐成长了起来,这本书于1991年由Harper Business公司出版,并且大获成功。从那开始,摩尔开始扩展自己的模型,来揭示“技术采纳的生命周期”对公司自始至终都在产生影响。《未来飓风》(Inside the Tornado )则从战略角度研究了在新兴市场里公司如何选择、并且实现利润的最大化。

在摩尔最新的著作《断层边缘》中,摩尔将他的模型扩展到了另一个合情合理的领域里:大型的上市公司。莫尔认为,当互联网迫使公司的经理人勾画出什么是自己的核心业务时,他们就能够将技术被采纳的生命周期当成一种有用的工具,来决定要保持何种资源、如何安排这些资源。摩尔称,互联网改变了从原子到字节等等所有东西,技术被采纳的生命周期现在适用于所有公司。

在中国,对Jeffery Moore的理论解读的最权威的人是李之柏先生,他说过“所有伟大的理论,都是能够用一个简单的模式把一切现象很简单的解释出来的”。但是,他的解读更像是在叙述一个连续剧,至于每个情节为什么会发生,则涉猎甚少。本文在这个问题上,对于“技术采纳的生命周期”(简称为“生命周期”),将物理学中熵的概念引进来,以技术熵和差异化需求熵为着眼点,通过定性对比的方法,从理论上解释了Jeffery Moore的“生命周期”的动力本源。
所谓技术熵,指的是技术相对与人的理解和掌握的复杂度、学习时间,复杂度高、学习时间长的技术熵值高,反之则低。所谓差异化需求熵,指的是消费者需求的易变性、差异性、模糊性、迫切性,易变、差距大、模糊和迫切的差异化熵值高,反之则低。具体情况,参见下图:

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对本图的一些补充解释如下:

1)⑴指得是差异化需求熵由慢速下降过度到快速下降的时候,就完成了从“早期市场”到“保龄球道”的转变,也可以说“跨越鸿沟”了;⑵指得是差异化需求熵由快速下降过度到平稳保持的时候,就完成了从“保龄球道”到“龙卷风暴”的转变;⑶指得是技术熵由慢速下降过度到平稳保持的时候,就完成了从“龙卷风暴”到“康庄大道”的转变;⑷指得是差异化需求熵由平稳保持过度到快速下降的时候,就完成了从“康庄大道”到“日薄西山”的转变;

2)技术熵比差异化需求墒的熵值高,原因在最近10年来,技术尽管在日新月异地快速发展着,但一直没有出现“革命性”的突破,在消费者群面前,技术一直是从属地位,一直在围绕着消费者相对明确的差异化需求而跟进;

3)技术熵和差异化需求熵之间的距离越大,销售额越小,成反比关系;

4)在各个生命周期的过度过程中,除了由“龙卷风暴”到“康庄大道”外,其余均由差异化需求触发。至于技术墒触发的由“龙卷风暴”到“康庄大道”,可以理解成技术不断适应新的消费者群,而差异化需求的熵值没有变化。

5)价值水平,或利润水平,与差异化需求的熵值直接相关;

6)企业的管理体制对不同生命周期的适应性问题,与企业的各个职能的权重密切相关,“早期市场”和“保龄球道”适合强BU制或分权制;“龙卷风暴”和“康庄大道”适合强专业制或集权制;“日薄西山”适合价值链细分或退市。李之柏先生的文章中的一张图,站在专业的角度,比较清楚地表示了专业和生命周期的关系,如下:

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7)在价值链管理的层面,李之柏先生的“招朋引伴”、“剪除羽翼”和“寻求看护”的论述比较深刻。在“早期市场”和“保龄球道”阶段,差异化需求熵的快速下降给技术熵带来了很大压力,企业必须采用强BU制或分权制,来保持灵活性和效率,这又导致企业对业务投入的资源不足,最后决定了企业必须与别的企业合作;在“龙卷风暴”和“康庄大道”阶段,差异化需求熵的变化给技术熵的压力减轻,企业自然会采用强专业制或集权制,以增加内部的效率,前一个阶段相互合作的企业,在效率增加后,市场的空间相对狭小,必然导致企业之间的竞争;在“日薄西山”阶段,长期微利,在加上替代性的新价值链出现导致的差异化需求墒的迅速下降,价值链细分或退出必然使企业将包袱帅给其他人,以“寻求看护”;

对一个企业来说,必须在“康庄大道”阶段或之前,来尝试新价值链,以维持企业的可持续发展。越往前提,越有价值。因为:如果从“康庄大道”开始,在新价值链发展到“早期市场”的时候,老价值链已经“日薄西山”了,企业业绩必然大受影响;如果从“龙卷风暴”开始,在老价值链“日薄西山”的时候,新价值链正在“龙卷风暴”中。可见,“居安思危”是不够的,“居危思危”是危险的,需要“居伟思危”。


 

最后更新时间: 2011-09-28    【 关闭窗口 】
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